Tento systém se do Japonska dostal v poválečných letech prostřednictvím programu TWI (Training Within Industrie – školení v rámci jednotlivých průmyslových odvětví) a japonských manažerů, kteří navštívili Spojené státy.
I když systém pochází z USA, Japonci si jej brzy upravili. Americký styl kladl důraz na ekonomický efekt návrhů a nabízel finanční pobídky, japonský styl kladl důraz na efekt zvyšování pracovní morálky, spojený s vyšší účastí zaměstnanců na chodu podniku. Tento styl se vyvinul do dalších dvou skupin – individuální zlepšovací návrhy a skupinové zlepšovací návrhy, kde patří např. kroužky kontroly kvality.
Dělníci jsou povzbuzování, aby předkládali své návrhy. Nikdo přece nezná jejich práci lépe než oni sami a tak je na nich ji dále zlepšovat. Své návrhy dávají do příslušných schránek k tomu určených a kvalifikovaní odborníci je dále zkoumají.
Kenjiro Yamada, ředitel Japonské asociace pro lidské vztahy, tvrdí, že systém zlepšovacích návrhů by měl projít třemi stadii.
V prvním stadiu by měl management udělat vše pro to, aby zaměstnancům pomohl s vypracováním zlepšovacích návrhů, jakkoliv primitivních, pro zlepšení jejich pocitu z práce a atmosféry na pracovišti. Zaměstnancům to pomůže lépe se podívat na způsob, jakým dělají svou práci.
Ve druhém stádiu by měl management klást důraz na vzdělávání zaměstnanců, aby mohli přicházet s lepšími zlepšovacími návrhy. Zaměstnanci by tedy měli být vybaveni tak, aby dokázali analyzovat problémy a pracovní prostředí, a to vyžaduje vzdělání.
Až ve třetím stádiu, kdy už jsou zaměstnanci znalostně připraveni a projevili svůj zájem, by se měl management zabývat ekonomickým přínosem zlepšovacích návrhů.
Takový proces trvá od pěti do desíti let. Většina západních společností se však ve snaze o rychlejší proces snaží přeskočit první a druhé stádium a potýkají se pak s obtížemi.
© 2019, ALTAXO SE
Naše služby
Důležité odkazy