V každém typu či druhu společnosti existují procesy. Ne však každá společnost si to uvědomuje a umí se svými procesy pracovat. Přitom se v posledních letech rozmohl styl procesního řízení společností oproti stylu řízení předchozímu funkčnímu. I přesto se dá říci, že v současné době existují společnosti, které vůbec nemají představu o svých procesech. Nemají je prozkoumány, zmapovány natož evidovány a stabilizovány.
Hlavním cílem při úspěšném vedení podniku by mělo být, aby všichni zúčastnění od vlastníků společnosti, vedoucích pracovníků, výrobních i technickohospodářských pracovníků až po zákazníky a dodavatele byli uspokojeni. Aby bylo dosáhnuto uspokojení u všech těchto zúčastněných musí podnik fungovat efektivně. Proto, aby mohla společnost být efektivní, je potřebné, aby se na ni všichni zúčastnění dívali jako na komplexní celek. Teprve poté může být společnost úspěšná. Nejprve bude popsán rozdíl mezí funkčním a procesním řízením, neboť procesní řízení velice úzce souvisí s tématem podnikových procesů.
Funkční řízení
Řízení je založeno na poznání, že soustředí-li se člověk na menší okruh svých pracovních činností, dosáhne vyšší výkonosti a efektivnosti. Což znamená, že práce je rozdělena na jednotlivé jednoduché úkony a svěřena jednomu pracovníkovi, který nebude dělat nic jiného. Pracovník tedy nepotřebuje mít velké znalosti a dovednosti (neboť pracuje na stále stejném úkonu), navíc pracuje rychle, protože svou práci dokonale zná a práci má „ v ruce“ či „ v hlavě“, a tím pádem vyprodukuje více. Což má samozřejmě vliv na náklady produktu, které se tím snižují. Pro toto řízení je typické dělení společnosti na pevně definované organizační jednotky, které jsou vytvářeny na základě odbornosti (neboli funkcí).
Negativní stránkou funkčního řízení je, že od určitého okamžiku ztrácí pracovník motivaci, která je v současné době pro práci velmi důležitá. Pracovník vykonává stále stejný díl své práce, za kterou nese zodpovědnost a kterou zná nazpaměť. Nedělá nic nového a nemůže na práci nic zlepšit, tím zde dochází k monotónnosti a pracovník ztrácí požitek a uspokojení ze své práce. Navíc zná svou práci tak detailně, že se snižuje i jeho kvalita práce (v podstatě dělá práci automaticky). Na začátku devadesátých let minulého století se ukázalo, že nově vznikajícímu prostředí není funkční řízení společností již úplně vyhovující a to zejména z důvodu ztráty motivace zaměstnanců a rychle se měnící prostředí. Dělení práce na přesné jednoduché úkony, kde každý pracovník má své pevně stanovené místo, svou odpovědnost a pravomoc je nevyhovující a pro zaměstnance demotivující. Ukazuje se, že v nově vznikajícím prostředí vytváří loajální, schopný a motivující pracovník velkou konkurenční výhodu. Aby si společnost tyto pracovníky udržela, je nutné začít vytvářet taková pracovní místa, kde jsou pro pracovníky přesně stanovená jasná pravidla, cíle a důsledky jejich práce. Také je zde udělována větší míra zodpovědnosti pracovníkům což je motivuje a povzbuzuje, tzn., že pracovníci nejsou již odpovědní pouze svůj „ dílčí“ úkol, ale nesou odpovědnost za výsledky celé společnosti. Podílejí se tedy na úspěchu společnosti. Vzhledem k rychle se měnícímu prostředí je nutné, aby společnost byla schopná reagovat pružně na změny nového systému.
Je nutné umět:
- měnit a přizpůsobovat postupy
- přizpůsobovat se požadavkům zákazníků
- správně se orientovat na dodavatele
- vychovávat si tvořivé pracovníky, kteří mají nápady
- vytvářet zastupitelnost pracovníků
- využívat nápady pracovníku
Na základě výše zmíněných informací dochází k uplatnění novému směru řízení a to procesnímu řízení.
Procesní řízení
Aby společnost dosáhla efektivity a splnila výše uvedené nároky, které vznikly v novém prostředí v devadesátých letech, musí změnit především podstatu svého fungování. Což znamená, že musí přejít od své pevně dané struktury činnosti, které odpovídají přesně stanovené funkční místa, pravomoci, odpovědnosti atd. k novému základu společnosti, kterým jsou soubory procesů. Procesy jsou tu pro to, aby zpracovávali vstupy ve výstupy, které představují hodnotu pro zákazníka. Jsou základem a vše okolo je tu pro to, aby zajišťovalo jejich správný průběh, a je od nich odvozeno (organizační struktura, informační systém, komunikace ve společnosti, technologie a podobně). Aby společnost mohla pružně reagovat na změny, veškeré toto okolí nemůže být definováno detailně pevně, musí být zde ponechána „volnost“ možnosti reagovat na změnu.
Zavedení procesního řízení ve společnosti je založeno na probíhajících procesech nezávisle na zapojených organizačních jednotkách. Všichni zaměstnanci by měli převzít odpovědnost nejen za svoji práci, ale i za výsledky celého podniku, a tím za spokojenost zákazníků. Je zde kladen důraz na procesy jako takové, bez ohledu na to, které útvary jsou do nich zapojeny. Procesy jsou tedy základem při procesním řízení. Každý produkt, kterým se daná společnost zabývá (výrobek, služba) vzniká určitou činností tedy procesem. To znamená, že podnik přestává být dělen funkčně vzhledem k tomu, že procesy procházejí napříč celou společností. Tomu odpovídá i nové organizační rozdělení pracovníku.
Základní pojmy
Proces
M. Hammer definuje proces jako:
Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má hodnotu pro zákazníka.
Proces je tedy opakovaná činnost, u které je naším zájmem, aby generovala přidanou hodnotu. V podstatě se jedná o organizovanou skupinu vzájemně souvisejících činností, které procházejí organizačními útvary, které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka. Proces modelujeme jako vzájemně navazující činnosti.
obrázek
Dělení procesů
Základním a dle několika autorů uváděným jako nejvýhodnějším dělením, je dělení procesů na tyto typy:
1.Hlavní procesy – týkají se stěžejních oblastí podniku a slouží k naplňování strategických cílů podniků. Výstupem je hodnota, která uspokojuje zákazníka.
2.Podpůrné procesy – podpůrné procesy většinou nemají horotvorný charakter, ale jsou důležité pro to, abychom mohli vykonávat procesy hlavní.
3.Řídící procesy – řídící procesy prochází celou organizací napříč. Jedná se o procesy, které řídí jednotlivé činnosti, abychom udrželi konzistenci a logiku ostatních prováděných procesů v organizaci.
Dále je uvedeno dělení dle normy ISO 9001:2000, která dělí procesy na čtyři typy:
1.Procesy řídící
2.Procesy přípravy zdrojů
3.Procesy realizace produktů
4.Procesy dalšího rozvoje
Dělení procesů dle Šmída:
1.Procesy zaměřené na externího zákazníka – jedná se o procesy zaměřené na prodej produktů (plnění objednávky, prodej produktů, řízení značky).
2.Procesy zaměřené na interního zákazníka – jedná se o procesy zajišťující realizaci produktu (zásobování, výzkum, vývoj apod.)
Samozřejmě existuje mnoho dalších typů a druhů procesů, které si autoři a podniky definují dle jejich potřeb a zaměření. Každý z podniků využívá dělení, které nejvíc vyhovuje jeho potřebám a požadavkům. Výše jsou uvedeny základní a nejvíce využívané druhy dělení podnikových procesů.
Reprezentace procesu
Procesy můžeme reprezentovat několika způsoby:
•Slovní popis
•Orientovaný graf
•Definice procesu
Každý z procesu, který existuje, ať se jedná o proces hlavní či podpůrný je zde proto, aby přispíval k naplňování základních cílů společnosti. Každý z procesů by měl být poměřován s procesními cíli, které vyjadřují očekávaný přínos tohoto procesu k jednomu nebo několika cílům společnosti.
Procesní modelování
Procesní modelování je součástí procesní analýzy, pomocí které identifikujeme a specifikujeme procesy, sub-procesy, jejich strukturu, vlastníky, vstupy, výstupy, omezení a podobně. Pomocí procesního modelování jsme schopni vytvořit procesní model, který poskytuje grafickou prezentaci, která usnadňuje spolupráci všem, kteří se na procesní analýze podílejí nebo používají její výsledky. Pomocí modelování procesů vyprodukujeme popis procesu. Z popisu procesu potom můžeme vytvořit procesní mapu.
Procesní projektování
Musí být navržena taková struktura procesů, abychom efektivně splnili cíle klíčových procesů. Abychom mohli určit, zda je proces či sub-proces správně prováděn, musíme vytvořit procesní mapy a po jejich analýze rozhodnout.
Procesní mapa
V každé společnosti nalezneme velké množství procesů a mělo by být tedy jejím cílem mít tyto procesy přehledné pro svoje užití. Čím více procesů tím se jejich přehlednost snižuje. Proto se v řadě případů procesy dělí do skupin. Každou skupinu potom reprezentuje jeden proces. Procesní mapou tedy můžeme nazvat pohled na procesy společnosti od abstraktní až po detailní úroveň. Pomocí procesní mapy můžeme procesy sledovat z různých pohledů. Cílem procesní mapy je zvýšit přehlednost procesů a lépe se v nich orientovat.
Hodnocení procesů
Dobře rozložený a popsaný proces nám umožňuje pohled na logickou strukturu procesu a možnost provedení detailních analýz procesu. Pomocí správného popisu procesu můžeme sledovat, jakými útvary proces prochází, jaké jsou jeho navazující kroky a jakou má proces časovou strukturu. Při analýzách procesů se zaměřujeme na jejich nespojitost a na jejich základní hlediska a rozvržení.
Dále se zaměřujeme na to, jak je proces účinný tzn., zda jeho výstup dosahuje plánovaných a požadovaných parametrů. A také na to zda je proces efektivní tedy zda dosahuje přidané hodnoty při splnění všech požadovaných a plánovaných parametrů.
Výkonnost procesů
Společnost by si měla stanovit ukazatele výkonnosti, které budou v souladu s jeho strategickými cíli. Tyto ukazatele by měla sledovat a analyzovat, aby mohla sledovat svou výkonnost a identifikovat příležitost pro zlepšení. Některé ukazatele mohou být použity ke srovnání s konkurencí. Pomocí ukazatelů by společnost měla nalézt špatnou výkonnost podniku, nalézt příčiny a identifikovat přístup ke zlepšení procesu.
Ukazatele by měli sloužit jako:
- Příznaky výkonnosti organizace
- Vyjádření hodnot, které jsou pro podnik důležité a žádoucí
- Výsledky procesů
- Kontrola a zlepšení
Obecné kategorie ukazatelů:
- Časové ukazatele
- Nákladové ukazatele
- Ukazatelé kvality
- Ukazatelé splnění požadavků zákazníků
- Ukazatele růstu
- Finanční ukazatelé
Aby bylo možné procesy měnit dle našich požadavků, a zlepšovat je podle představ je nutné umět u procesů změřit jejich výkonnost. Stanovení měřících bodů je odvozeno od požadovaných ukazatelů a metodách analýzy. Měřit by se u procesu měli nejen výstupy, ale i vstupy v průběhu celého procesu. Počet měřících bodů by měl odpovídat možnostem vzniku variability. To nám umožní identifikovat příčiny vzniku odchylek od našich požadavků, které mohou vzniknout kdekoliv v procesu.
Příklady ukazatelů měření výkonnosti procesů
- průběžná doba procesu,
- efektivní využití doby procesu,
- celkové náklady na proces,
- efektivní využití nákladů,
- podíl neshod v procesu,
- procesem přidaná hodnota
- průměrná ziskovost na pracovníka,
- indexy způsobilosti strojů a procesu,
- obrátkovost materiálu,
- podíl neshodných výrobků k výstupům,
- účinnost zajištění termínů dodávek
- podíl nákladů na údržbu k výrobním nákladům,
- obrátkovost zásob,
- podíl splněných reklamací v termínu,
- náklady na reklamace apod.
Hodnocení procesů z hlediska splnění podílu úkolu společnosti
Je založeno na předpokladu, že každý podnik má svůj úkol, který udává důvod jeho existence. Proto, aby bylo úkolu dosáhnuto, musí podniky nejen plnit své cíle, ale ve všech svých klíčových oblastech musí perfektně fungovat.
Klíčové oblasti představují klíčové faktory úspěchu, které mohou mít původ:
- V odvětví, ve kterém organizace podniká
- V úrovni managementu
- V konkurenčním postavení organizace apod.
Podnik by se měl soustředit na to, aby dosahoval úspěchu klíčových faktorů, protože díky tomu lépe dosáhne svých strategických cílů a mise podniku. Je důležité říci, že k jednomu strategickému cíli je vztaženo více kritických faktorů úspěchu.
Hodnocení procesů z hlediska účelnosti, efektivnosti a proměnlivosti
Účelnost - Míra shody mezi výstupy a požadavky zákazníků
Efektivita - Míra využívání zdrojů při tvorbě výstupů
Proměnlivost - Proces vykazuje proměnlivost, která je způsobena náhodnými vlivy (jsou již v procesu vnitřně obsažené, předvídatelné chování, nejdou eliminovat, mohou být omezeny) a identifikovatelnými vlivy (nepředvídatelné, mění se náhle, mění se postupně, lze je minimalizovat či eliminovat v krátkém čase).
Tento článek pojednává o podnikových procesech. Jeho cílem bylo představit základní pojmy z oblasti
podnikových procesu a to zejména z důvodu návaznosti dalších článků. Dalším důvodem je současná
situace ve společnostech kde se obchodní procesy a práce s nimi začínají prodírat do popředí. Pomocí správné práce s procesy mohou společnosti dosáhnout vyšší efektivnosti a konkurenceschopnosti. Proto je důležité umět se svými procesy ve společnosti pracovat a neustále je zlepšovat.
