Řízení pracovního výkonu zaměstnanců

Řízení pracovního výkonu představuje přístup založený na principu řízení lidí na základě ústní dohody nebo písemné smlouvy mezi manažerem a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností potřebných k tomuto pracovnímu výkonu. Na základě zmíněné dohody či smlouvy tedy dochází k provázání vytváření pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje pracovníka, hodnocení pracovníka a odměňování pracovníka.

Řízení pracovního výkonu je nástrojem dosahování lepších výsledků organizace, týmů a jednotlivců pochopením a řízením výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, norem a požadovaných kompetencí (schopností).

Jde o proces uplatnění společného, sdíleného chápání toho, co má být dosaženo, a přístup k řízení a rozvoji lidí takovým způsobem, který zvyšuje pravděpodobnost, že toho bude dosaženo krátkodobě i dlouhodobě.

Řízení pracovního výkonu se začalo formovat koncem 80. let na základě uvědomění si toho, že je třeba dosáhnout soustavnějšího a integrovanějšího přístupu k řízení a odměňování pracovního výkonu. Všechny často nahrubo vypracované a ukvapeně zaváděné systémy odměňování podle výkonu a systémy hodnocení pracovníků nepřinášely ty výsledky, které od nich lidé očekávali. Do pojetí řízení pracovního výkonu, jehož cílem je mnohem širší, komplexnější a přirozenější proces řízení, bylo absorbováno mnohé z toho, co bylo v posledních letech vytvořeno v oblasti hodnocení pracovníků.

Snaha o řízení výkonnosti zaměstnanců k co největší efektivitě je vlastně základem teorií řízení. V současnosti se nejvíce setkáváme s pojmem „systémy hodnocení zaměstnanců“. Protože cílem hodnocení zaměstnanců je zlepšení pracovního výkonu, pak širším pojmem, zahrnujícím kromě hodnocení také podporu při dosahování stanovených cílů, rozvoj zaměstnance a další procesy, je řízení pracovní výkonnosti.

Vroomova teorie očekávání

Jedním z teoretických východisek řízení pracovní výkonnosti, je Vroomova teorie očekávání.

Vroomova teorie očekávání říká, že lidé budou motivováni k činnosti za předpokladu, že:

• Očekávají, že budou schopni stanovené cíle dosáhnout.

• Věří, že dosažení cílů povede k odměně. Musí tedy věřit ve spravedlnost vyhodnocení.

  Mám zájem, jak si mohu objednat?

  Volejte: +420 607 044 665

  Pište na: info@altaxo.cz

  Vyplňte objednávku

• Věří, že nabízená odměna má hodnotu. To znamená, že hodnota odměny musí být nějakým způsobem zajímavá.

Vroomova teorie očekávání je tedy postavena na svobodě jedince vybrat si z řady alternativních chování (například změnit zaměstnání nebo nepracovat, pracovat s malým výsledkem nebo efektivně). Klíčové je očekávání zaměstnanců, že určité chování bude nebo nebude úspěšné a preference zaměstnanců nebo hodnoty, které připisují různým výsledkům (odměnám, trestům).

Účel řízení výkonnosti

Organizace potřebuje hodnotit výkonnost svých zaměstnanců, protože umožňuje:

• Řídit výkonnost organizace,

• dosáhnout cílů organizace efektivně,

• motivovat všechny zaměstnance.

Principy řízení pracovního výkonu

Na základě výzkumu, uskutečněného jménem Institute of Personnel Management (1992a) a zaměřeného na systémy řízení pracovního výkonu, dospěli Fletcher a Williams (1992) k závěru, že „reálné pojetí řízení pracovního výkonu je spjato s přístupem k vytvoření sdílené vize účelu a cílů organizace, která pomáhá každému jednotlivému zaměstnanci pochopit a uvědomit si svůj podíl na příspěvku k těmto cílům a tím řídit a zvyšovat výkon jak jednotlivců, tak organizace".

Fletcher a Williams naznačili čtyři základní principy, na nichž spočívá efektivní řízení pracovního výkonu:

1. Je věcí liniových manažerů, je prosazováno jimi a nikoliv útvarem lidských zdrojů.

2. Je kladen důraz na sdílení podnikových cílů a hodnot.

3. Řízení výkonu není hotovým balíčkem řešení, musí být pro každou konkrétní organizaci specificky a individuálně vytvořeno.

4. Mělo by být uplatněno u všech zaměstnanců, nejen pouze u skupiny manažerů.

Pro úspěšné řízení výkonnosti zaměstnanců je potřeba odpovědět si na 3 základní otázky:

1. Zcela jasně formulovat CO se bude hodnotit

2. JAK se bude hodnotit, tedy jaká budou kritéria

3. Zřetelně stanovit, jaký bude DŮSLEDEK hodnocení

Činnosti řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu může být charakterizováno jako nepřetržitý, sám sebe obnovující cyklus. Je zde jasná přímá vazba na podnikové plány tak, aby cíle dohodnuté s jednotlivci a týmy byly propojeny s cíli podniku a podporovaly jejich dosažení.

Klíčové činnosti jsou:

• Dohoda nebo smlouva o pracovním výkonu - definuje očekávání, čeho má jednotlivec nebo tým dosáhnout ve formě cílů, jak bude výkon měřen a kompetence potřebné k odvedení pož. výsledků.

• Plán výkonu a rozvoje. Tento plán vyjadřuje dohodu o potřebách výkonu a osobního rozvoje, přitom plán rozvoje může být vyjádřen v podobě plánu osobního rozvoje (viz 27. kapitola).

• Řízení pracovního výkonu v průběhu roku. Jedná se o nepřetržitý proces zabezpečování zpětné vazby (odezvy) na výkon, provádění neformálního sledování průběhu a - pokud je to nezbytné - řešení případných problémů ve výkonnosti.

• Hodnocení výkonu. Jedná se o formální hodnocení výkonu za určité období a týká se dosažených výsledků a problémů a - pokud je to nezbytné - je základem pro sjednání revidované dohody o výkonu a plánu výkonu. Může vést ke změně hodnocení výkonu.

Ať už v organizaci je či není zaveden formální systém hodnocení zaměstnanců, lidé v pracovním prostředí mají tendenci se navzájem neustále hodnotit. Zvažujeme, jak přispívají kolegové k úspěchu našeho oddělení, jak dobře nás vede náš manažer a také jak dobře plníme své úkoly my sami. Hodnocení sytí psychickou potřebu pracovníků být uznáván a mít postavení ve formální i neformální hierarchii pracovní skupiny.